مقدمه

مديريت پروژه[1] موفق منوط به بهره جستن از تكنيكهاي برنامه‌ريزي به منظور تعريف و تبيين دقيق اهداف پروژه است تا از اين طريق مديريت اثربخش يك پروژه را امكان‌پذير نمود . در اين راستا ، ساختار شكست كار[2] مبنايي براي تعريف كار در ارتباط با اهداف پروژه ايجاد كرده و ساختاري براي مديريت و تكميل فعاليتهاي پروژه فراهم مي‌نمايد .

اين مقاله ترجمه‌ بخشهايي گزيده شده از كتاب

" Practice Standard for Work Breakdown Structures"

است كه از سوي انجمن مديريت پروژه آمريكا به عنوان استانداردي عملي براي ساختارهاي شكست كار ، تدوين و به جامعه جهاني مديريت پروژه عرضه گرديده است .

بنابر آنچه در مقدمه اين استاندارد ذكر گرديده است ، هدف اوليه استاندارد عملي انجمن مديريت پروژه براي ساختارهاي شكست كار ، فراهم نمودن بستري مشترك جهت درك مفاهيم و مزاياي ساختارهاي شكست كار و همچنين ارائه استانداردي كاربردي در اين زمينه به عنوان يكي از ابزارهاي اساسي مديريت پروژه مي‌باشد .

ساختار شكست كار چيست ؟

نسخه 2000 راهنماي [3]PMBOK ، ساختار شكست كار را اينگونه تعريف مي نمايد :

گروه بندي عناصر به شيوه‌اي مبتني بر اقلام قابل تحويل[4] كه محدوده كل پروژه را تعريف و سازماندهي مي‌نمايد ؛ هر يك از سطوح پاييني نشانگر تعريفي دقيقتر از كار پروژه هستند .

همچنين در نسخه 2000 راهنماي PMBOK واژه «قلم قابل تحويل» اينگونه تعريف شده است :

هر گونه خروجي يا نتيجه قابل مميزي ، محسوس و قابل سنجش كه توليد آن براي تكميل يك پروژه يا بخشي از آن ضرورت دارد . در اغلب موارد اين اصطلاح در مفهوم خاص‌تر خود براي اشاره به يك قلم قابل تحويل خارجي – يعني قلمي كه نيازمند تصويب حامي پروژه[5] يا مشتري[6] باشد – به كار مي‌رود .

عناصر ساختار شكست كار ، چشم‌اندازي روشن از محصول نهايي پروژه و فرايند كلي توليد آن را پيش روي ذينفعان پروژه[7] قرار مي‌دهند . ساختار شكست كار ، محدوده پروژه را به صورت سلسله مراتبي[8] ، قابل كنترل و بسته‌هاي كاري[9] قابل تعريف تقسيم‌بندي مي‌كند . اين بسته‌ها بين نيازهاي كنترلي مديريت و سطح مناسب و اثربخش اطلاعات پروژه ايجاد توازن مي‌نمايند .  سطوح مختلف ساختار شكست كار به امر تمركز يافتن ارتباطات با ذينفعان پروژه ياري مي‌رسانند و نيز سبب شناسايي دقيق درجه پاسخگويي افراد ، متناسب با سطح جزييات پروژه به منظور مديريت و كنترل پروژه مورد نياز مي‌شوند .

مزاياي تهيه ساختار شكست كار براي يك پروژه كدامند ؟

بر اساس آنچه ذكر گرديد ، مزاياي تهيه ساختار شكست كار را مي‌توان اينگونه بر شمرد :

از ديدگاه طراحي[10] :

1-   ساختار شكست كار محدوده كلي پروژه[11] را به اقلام قابل تحويل تجزيه مي‌كند و تعريف دقيقي از كار موردنياز براي مديريت اثربخش ارائه مي‌دهد .

2-      محدوده پروژه را به نحوي روشن و جامع و در قابل اقلام قابل تحويل براي مشاركت‌كنندگان[12] و ذينفعان پروژه تعريف مي‌نمايد .

3-   چگونگي پاسخگويي و مسوليتهاي مرتبط با انجام اقلام قابل تحويل مختلف پروژه را از طريق رابطه مستقيم ميان عناصر WBS و OBS مستند سازي و نيز شناسايي ماتريس واگذاري مسوليتها[13] را امكان‌پذير مي‌نمايد .

از ديدگاه مديريتي :

1-   تفكيك اقلام قابل تحويل به عناصر تشكيل‌دهنده آنها به منظور حصول اطمينان از مطابقت برنامه پروژه با محدوده مصوب پروژه و تحقق اهداف كلي آن .

2-      تجزيه پروژه به اجزاي ساده‌تر و فراهم‌آوردن روشهايي مناسب جهت مديريت پروژه‌هاي پيچيده .

3-      پشتيباني جهت ياري‌رساني به برنامه‌ريزي[14] و واگذار نمودن مسوليتها .

4-      كمك به تامين منابع مورد نياز .

5-      كمك به پيگيري وضعيت تخصيص منابع[15] ، برآورد هزينه‌ها ، مخارج[16] و چگونگي عملكرد[17] .

از ديدگاه سازماني[18] :

ساختار شكست كار توانايي برقراري ارتباط ميان كار تعريف شده را با واحدهاي مسوول سازماني ، پيمانكاران دست دوم[19] و يا افراد ، پديد مي‌آورد . زماني كه تعريف واضح‌تري از كار و مسوليتهاي سازماني ارائه مي‌شود ، به افراد مسوليتهايي جهت انجام عناصر مشخصي از ساختار شكست كار در محدوده بودجه و زمانبندي تعيين‌شده ، داده مي‌شود .

بنابراين به طور خلاصه مي‌توان بيان داشت كه ساختار شكست كار :

v      سلسله مراتب اقلام قابل تحويل پروژه را تبيين مي‌نمايد .

v      به تعيين و تعريف كليه كارهاي مورد نياز جهت تحقق اهداف نهايي[20] يا اقلام قابل تحويل ، كمك مي نمايد .

v      يك تصوير گرافيكي و يا طرح متني[21] از محدوده پروژه فراهم مي‌نمايد .

v      چهارچوبي براي كليه اقلام قابل تحويل در سراسر چرخه حيات پروژه[22] فراهم مي‌كند .

v      ابزاري جهت يكپارچه‌سازي و ارزيابي عملكرد زمانبندي و هزينه پروژه پديد مي‌آورد .

v      با ذينفعان پروژه ارتباطي مستمر و مدام برقرار مي‌كند .

v      گزارش‌دهي[23] و آناليز پيشرفت پروژه و داده‌هاي مربوط به وضعيت را تسهيل مي‌نمايد .

v      چهارچوبي براي تعيين اهداف عملكرد پروژه به وجود مي‌آورد .

نحوه تهيه و تدوين ساختار شكست كار به چه صورتيست ؟

ساختار شكست كار را مي‌توان با استفاده مجدد از اجزاي ساير ساختارهاي شكست كاري كه از پروژه هاي مشابه پيشين در دسترس هستند و يا به صورتي كاملا جديد تهيه نمود .

ساختار شكست كار به تدريج و با بررسي مكرر اهداف اجرايي پروژه ، معيارها و شاخصهاي كاركردي / عملكردي ، محدوده پروژه و نيازمنديهاي عملكرد فني تكميل مي‌شود .

عناصر ساختار شكست كار چشم‌اندازي روشن از محصول نهايي پروژه و فرايند كلي آن را پيش‌روي ذينفعان و مدير پروژه قرار مي‌دهند ؛ با توجه بدين نكته ، هنگام تدوين يك ساختار شكست كار براي اداره پروژه لازم است تا به موارد زير به خوبي انديشيد :

v      در مورد كل پروژه از آغاز تا پايان آن ، بينديشيد .

v      در مورد اقلام و عناصر قابل تحويل بينديشيد . (چه چيزهايي بايد تهيه شوند؟ نيازمنديها كدامند؟)

v      در مورد نحوه توليد اقلام و عناصر قابل تحويل بينديشيد (چه روشهايي؟ چه فرايندهاي خاصي؟ چه كيفيتي؟ چه بازرسيهايي؟)

v      آيا چشم اندازي از محصول نهايي در ذهن شما شكل گرفته است ؟

v      بخشهاي تشكيل‌دهنده آن كدامند ؟

v      اين قطعات چگونه در كنار يكدگر كار مي‌كنند ؟

v      چه كارهايي بايستي انجام پذيرند ؟

گامهاي ذيل ،  فرايند كلي تدوين يك ساختار شكست كار را بيان مي‌نمايند :

گام اول : محصول يا محصولات نهايي پروژه[24] را مشخص سازيد ؛ چه چيزي بايد تحويل شود تا پروژه به موفقيت رسيده باشد ؟

گام دوم :‌ اقلام اصلي محصول پروژه را تعريف كنيد .

گام سوم : اقلام قابل تحويل اصلي را تا سطحي از جزئيات كه به منظور مديريت و كنترل يكپارچه كار مناسب باشد تجزيه نماييد .

گام چهارم :‌ ساختار شكست كار را تا آنجا بازنگري و ويرايش نماييد كه ذينفعان پروژه تصديق نمايند كه برنامه‌ريزي پروژه[25] را مي‌توان با موفقيت تكميل نمود و امور اجرا و كنترل به نحوي موفقيت‌آميز نتايج موردانتظار را به بار خواهند نشاند .

عواملي كه لازم است در تدوين ساختار شكست كار مورد توجه قرار گيرند عبارتند از :

v      عناصر ساختار شكست كار بايد نشان‌دهنده يك قلم قابل تحويل محسوس باشند .

v   هر يك از عناصر ساختار شكست كار بايد نمايانگر مجموعه‌اي از عناصر وابسته‌اي باشند كه بي هيچ واسطه‌اي در ذيل آن فهرست شده‌اند .

v   هر يك از عناصر فرعي ساختار شكست كار بايد تنها به يك منشا و عنصر خاص از ساختار شكست كار (يا عنصر بالاتر خود) تعلق داشته باشند .

v   هر يك از عناصر فرعي ساختار شكست كار بايد به صورتي منطقي تا سطحي كه نشان‌دهنده چگونگي توليد (طراحي ، خريد ، ساخت يا قرارداد فرعي) آنها باشد تجزيه شوند .

v   اقلام قابل تحويل بايد منحصر بفرد و متمايز از موارد هم‌تراز خود باشند و بايد تا سطحي از جزئيات تجزيه شوند كه براي برنامه‌ريزي و مديريت كار و نيز براي تحصيل يا ايجاد آنها لازم است .

v   اقلام قابل تحويل بايد به شكلي روشن و دقيق مشخص شوند تا از دوباره‌كاري[26] در بين عناصر ساختار شكست كار ، در كل سازمان و يا بين افراد مسوول تكميل كار جلوگيري شود .

v   اقلام قابل تحويل بايد از نقطه نظر اندازه[27] و تعريف[28] محدود باشند تا كنترل اثربخش آنها امكان‌پذير شود . در عين حال ، اين اقلام نبايد آن قدر كوچك باشند كه هزينه كنترل بيش از حد معقول شود و آن قدر نيز بزرگ نباشند كه كنترل يك عنصر را غير ممكن و يا پذيرش ريسك را ناممكن سازند .

v   فرايند تدوين ساختار شكست كار بايد ابزاري در جهت انطعاف‌زايي[29] باشد ؛ ‌بويژه در مواردي كه ممكن است محدوده تلاش پروژه[30] تغيير نمايد . با وجود اين ، حتي در پروژه‌اي كه به خوبي اداره مي‌شود نيز لازم است تا يك فرايند دقيق كنترل متغير براي مستندسازي و مديريت تغييرات محدوده در نظر گرفته شود ؛ زماني كه محدوده كار عملا تغيير مي‌كند بايد ساختار شكست كار را نيز بروز نمود .

v      كليه عناصر ساختار شكست كار بايد با ساختارهاي حسابداري و سازماني سازگاري داشته باشند .

v      كليه اقلام قابل تحويل به وضوح در ساختار شكست كار گنجانده شوند .

v   كليه موارد مهم گزارش‌دهي (به عنوان نمونه :‌جلسات بازنگري ، گزارشات ماهانه ، گزارش آزمايشات) در ساختار شكست كار گنجانده و مشخص گردند .

v   لازم است از يك سيستم كدينگ[31] براي عناصر ساختار شكست كار استفاده شود تا چنانچه به صورت يك ساختار متني بدان نگريسته شود ، به روشني بيانگر ساختار سلسله‌مراتبي باشد .

برنامه‌ريزي منابع ، مديريت و ساختار شكست كار

ساختار شكست كار در سطحي كه براي برنامه‌ريزي و مديريت پروژه مورد نياز است ، تجزيه مي‌شود . در حالت عادي ، عمل تجزيه دست كم تا يك سطح پايينتر از نيازهاي گزارش‌دهي انجام مي‌گردد ؛ يعني سطحي كه برنامه‌ريزي ،‌ كنترل و ارزيابي عملكرد پروژه را همراه با فعاليتهاي مجزا و منابع قابل تشخيص منحصربفرد و به گونه‌اي اثربخش ممكن نمايد . اگرچه شناسايي كامل منابع در مراحل بعدي فرايند برنامه‌ريزي انجام مي‌گيرد ليكن خالي از منفعت نيست كه يك ديد كلي نسبت به نحوه انجام اين كار وجود داشته باشد و اطمينان حاصل شود كه سطح جزئيات ساختار شكست كار اين تلاشها را پشتيباني مي‌نمايد .

تعامل ميان شناسايي نيازمنديها ، ساختار شكست كار ، بيانيه كار[32] ، برنامه‌هاي منابع[33] ، زمان‌بندي مادر و تفصيلي[34] ، اطلاعات مشخصي را متناسب با رابطه ميان هزينه ، زمان‌بندي و عملكرد فراهم مي‌نمايد .

هنگامي‌كه ساختار شكست كار تدوين گرديد مدير پروژه و ساير ذينفعان درگير در امر مديريت پروژه بايد به طور منظم در جريان چگونگي انجام كارها[35] قرار گيرند ؛ در اين راستا لازم است تا به موارد ذيل توجه نمود :

v      انديشيدن در باب گزارش‌دهي و مكانيزمهاي كنترل .

v      مشخص نمودن راهكار تعيين ميزان تكميل عناصر ساختار شكست كار .

مقدمه :

شركت مايكروسافت در راستاي پشتيباني از كاربران نرم‌افزارهاي اين شركت ، سياستهاي گوناگوني را در پيش گرفته است . از جمله اين سياستها ، طرح پرسشهاي تخصصي پيرامون چگونگي كاركرد نرم‌افزارهاي مايكروسافت است كه از سوي متخصصين اين شركت در اختيار كاربران قرار مي‌گيرد و مجالي براي محك زدن مهارتهاي كاربري كاربران فراهم مي‌نمايد . 

در اين مقاله ، آزمون پنج پرسشي مايكروسافت در باب نرم‌افزار MSP كه با تمركز بر چگونگي ارتباط‌بخشي و تعيين وابستگي فعاليتها (Task Linking & Dependencies) طرح گرديده است را به فارسي برگردانده‌ام . چنانچه كاربر حرفه‌اي MSP باشيد و تاكنون با چالشهاي بسياري در كار با اين نرم‌افزار دست‌وپنجه نرم كرده‌ايد بايد بتوانيد به هر پنج پرسش پاسخ صحيح گوييد ؛ براي كاربران نيمه‌حرفه‌اي اميدواركننده خواهد بود اگر بيش از يك اشتباه نداشته باشند و اگر كاربري مبتدي هستيد اين آزمون مصافي خواهد بود تا جاه‌طلبي و بلندپروازي خود را به بوته آزمايش بسپريد .

پاسخهاي صحيح با ذكر توضيح در انتهاي مقاله ذكر گرديده‌اند ، بنابراين مي‌توانيد به صورت آفلاين به پرسشها پاسخ گوييد ؛ زمان استاندارد پاسخگويي تنها پنج دقيقه است .

پرسش‌ها :

1- چنانچه از نوع ارتباط (Relation) مابين دو فعاليت (Task) خاص اطمينان نداشته باشيد ، كدام رابطه وابستگي (Dependency) را بايد بين آن دو برقرار نماييد ؟

الف ) رابطه آغاز به آغاز (SS)

ب ) رابطه پايان به آغاز (FS)

ج ) رابطه پايان به پايان (FF)

د ) رابطه آغاز به پايان (SF) 

2- در يك پروژه مفروض ، فعاليت (Task) نگارش نظامنامه توسط نگارنده هشت روز (Duration= 8 days) و فعاليت (Task) ويرايش آن توسط اديتور چهار روز (Duration= 4 days) به طول خواهد انجاميد ؛ در اتصال (Linking) اين دو فعاليت چگونه بايد عمل نماييد تا تكميل كار (Work Completion) در كوتاهترين زمان ممكن انجام پذيرد ؟

الف ) يك رابطه پايان به آغاز كه آغاز فعاليت ويرايش پس از خاتمه فعاليت نگارش باشد .

ب ) يك رابطه آغاز به آغاز كه در آن هر دو فعاليت نگارش و ويرايش با يكديگر آغاز شوند .

ج ) يك رابطه پايان به پايان كه در آن هر دو فعاليت نگارش و ويرايش با يكديگر پايان پذيرند.

د ) يك رابطه پايان به آغاز با زمان تقدم يك روز (Lead Time= 1 Days) كه در آن فعاليت ويرايش ، يك روز پيش از خاتمه فعاليت نگارش آغاز گردد .

3- در يك فايل مايكروسافت پروژه  (MSP)، ستون پيش‌نيازي (Predecessor) مربوط به فعاليت مفروضي به نام فعاليت 10 ، داده‌هاي ذيل را نشان مي‌دهد :

7FF,5,6SS

كداميك از گزينه‌هاي زير رابطه‌هاي وابستگي (Dependency) اين فعاليت مفروض را صحيح بيان مي‌نمايد ؟

الف ) فعاليت 10 بايد پس از خاتمه فعاليت 7 خاتمه يابد ؛ فعاليت 10 بايد پيش از خاتمه فعاليت 5 آغاز گردد ؛ فعاليت 10 بايد همزمان با فعاليت 6 آغاز گردد .

ب ) فعاليت 7 بايد پس از خاتمه فعاليت 5 خاتمه يابد ؛ فعاليت 10 بايد پيش از آغاز فعاليت 6 خاتمه يابد ؛ فعاليت 5 بايد همزمان با فعاليت 6 آغاز گردد .

ج ) فعاليت 5 بايد پيش از آغاز فعاليت 10 خاتمه يابد ؛ فعاليت 10 بايد همزمان با فعاليت 7 خاتمه يابد ؛ فعاليت 6 زماني آغاز خواهد شد كه فعاليت 10 آغاز شده باشد .

د ) فعاليت 10 بايد پس از خاتمه فعاليت 7 خاتمه يابد ؛ فعاليت 10 بايد پيش از آغاز فعاليت 6 خاتمه يابد ؛ فعاليت 5 بايد همزمان با فعاليت 10 آغاز گردد .

4- در يك پروژه مفروض ، فعاليت « انتخاب تصاوير» بايد دست‌كم يك هفته پيش از خاتمه فعاليت «ارائه سمينار» خاتمه يابد ؛ كدام رابطه وابستگي (Dependency Type) ، زمان تاخر (Lag Time) و زمان تقدم (Lead Time) ، كار را در كوتاهترين زمان ممكن به انجام مي‌رسانند ؟

الف ) يك رابطه پايان به پايان (FF) با زمان تقدم يك هفته .

ب ) يك رابطه آغاز به پايان (FF) بدون زمان تقدم يا تاخر .

ج ) يك رابطه آغاز به پايان (FF) با زمان تقدم يك هفته .

د ) يك رابطه پايان به پايان (FF) با زمان تاخر يك هفته .

5- در يك پروژه مفروض ، فعاليت (Task) نگارش نظامنامه پانزده روز (Duration= 15 days) و فعاليت (Task) ويرايش آن دوازده روز (Duration= 12 days) به طول خواهد انجاميد ؛ كدام رابطه وابستگي (Dependency Type) ، زمان تاخر (Lag Time) و زمان تقدم (Lead Time) ، كار را هجده روزه به انجام مي‌رسانند ؟

الف ) تخصيص يك رابطه وابستگي آغاز به آغاز (SS) به فعاليت ويرايش با يك زمان تقدم شش روزه .

ب ) تخصيص يك رابطه وابستگي آغاز به آغاز (SS) به فعاليت ويرايش با يك زمان تاخر شش روزه .

ج ) تخصيص يك رابطه وابستگي پايان به آغاز(FS)  به فعاليت ويرايش با يك زمان تقدم شش روزه .

د ) تخصيص يك رابطه وابستگي پايان به آغاز(FS)  به فعاليت ويرايش با يك زمان تاخر شش روزه .

پاسخ‌ها :

پاسخ سوال 1) گزينه ب ، رابطه پايان به آغاز  (FS)صحيح است .  

رابطه پايان به آغاز رابطه‌ايست كه مايكروسافت پروژه به صورت پيش‌فرض (Default) به هنگام اتصال (Linking) دو فعاليت به يكديگر در نظر مي‌گيرد ؛ چنانچه از نوع وابستگي دو فعاليت به يكديگر اطمينان نداشته باشيم ،‌ بهترين گزينه همان است كه پيش‌فرض مايكروسافت پروژه براي ما در نظر گرفته است . اين امر كمترين ناسازگاري را در برنامه پروژه ايجاد خواهد نمود و در صورتيكه با گذشت زمان به اين نتيجه برسيم كه وابستگي دو فعاليت از نوع ديگريست ، به آساني مي‌توانيم تغييرات لازم را در فايل پروژه اعمال نماييم .

شكل فوق نمونه‌اي از رابطه پايان به آغاز در نمودار گانت (Gant Chart) است كه در آن ، فعاليت يك پيش از آن آغاز فعاليت دو بايد به پايان رسيده باشد ؛ بدين‌ترتيب ،‌ فعاليت يك پيش‌نياز (Predecessor) فعاليت دو است و فعاليت دو نيز پس‌نياز (Successor) فعاليت يك ناميده مي‌شود .

پاسخ سوال 2) گزينه ج ، يك رابطه پايان به پايان كه در آن هر دو فعاليت نگارش و ويرايش با يكديگر پايان پذيرند صحيح است.

اين سوال ، نمونه‌ مناسبي از فعاليتهاييست كه بر روي يكديگر به انجام مي‌رسند و اصطلاحا overlap مي‌شوند . چنانچه بتوانيم دو فعاليت را به موازات يكديگر به انجام رسانيم بهترين نوع وابستگي ممكن در راستاي كاهش زمان انجام كار ، رابطه پايان به پايان است ؛ در اين مثال ، ويرايشگر مي‌تواند به موازات آنكه نگارنده ، كار نگارش نظامنامه را انجام مي‌دهد به ويرايش آنچه نوشته شده بپردازد .

شكل فوق نمونه‌اي از رابطه پايان به پايان در نمودار گانت (Gant Chart) است كه در آن دو فعاليت به طور همزمان به پايان مي‌رسند .

پاسخ سوال 3) گزينه ج صحيح است ؛ يعني فعاليت 5 بايد پيش از آغاز فعاليت 10 خاتمه يابد ؛ فعاليت 10 بايد همزمان با فعاليت 7 خاتمه يابد و فعاليت 6 نيز زماني آغاز خواهد شد كه فعاليت 10 آغاز شده باشد .

چنانچه نياز باشد تا بين فعاليتهايي كه در جدول ورود اطلاعات (Table Entry) از يكديگر فاصله سطري زيادي دارند وابستگي ايجاد نماييم ، بهترين راه نوشتن روابط پيش‌نيازي در ستون پيش‌نيازهاست . بدين منظور ابتدا كد شناسايي (ID) مربوط به فعاليت پيش نياز را نوشته و پس از آن و بدون فاصله نوع رابطه مابين آنها (SS or SF or FF or FS) را بنويسيد .

به عنوان نمونه ،‌ چنانچه در ستون پيش‌نيازي مربوط به فعاليت 235 عبارت 10SS,125SF نوشته شده باشد ، مايكروسافت پروژه يك رابطه آغاز به آغاز مابين فعاليت 10 و فعاليت 235 و يك رابطه آغاز به پايان مابين فعاليت125  و 235 در نظر خواهد گرفت ؛ گذاردن علامت كاما مابين پيش‌نيازها نيز ضروريست .

پاسخ سوال 4) گزينه الف يعني يك رابطه پايان به پايان (FF) با زمان تقدم يك هفته ، صحيح است .

اعمال زمان تقدم يك هفته‌اي سبب مي‌گردد كه علي‌رغم وجود رابطه وابستگي پايان به پايان ، فعاليت انتخاب تصاوير يك هفته پيش از ارائه سمينار به پايان رسيده باشد .

زمان تقدم با يك علامت منفي در ستون Lag از Predecessor Tab در جدول اطلاعات فعاليت (Task Information) ثبت مي‌گردد .

به خاطر داشته باشيد كه زمان تقدم يا تاخر را مي‌توان بر حسب مدت زمان انجام فعاليت (همانند شكل فوق) و يا درصدي از مدت زمان انجام فعاليت وارد نمود .

پاسخ سوال 5) گزينه ب يعني تخصيص يك رابطه وابستگي آغاز به آغاز (SS) به فعاليت ويرايش با يك زمان تاخر شش روزه ، صحيح است .

چنانچه فعاليت ويرايش شش روز پس از آغاز فعاليت نگارش شروع شود اين دو فعاليت نه روز به موازات يكديگر انجام مي‌شوند و سپس در روز پانزدهم فعاليت نگارش تكميل شده و پس از آن فعاليت ويرايش سه روز ديگر به طول خواهد انجاميد تا آنكه در روز هجدهم با تكميل فعاليت ويرايش ، كار به پايان مي‌رسد .

اعمال زمان تاخر (Lag Time) تاخيري مابين فعاليتهاي وابسته به يكديگر ايجاد خواهد نمود ؛ زمان تاخر نيز همانند زمان تقدم كه در پاسخ پرسش چهارم در مورد آن توضيح داده شد در فايل مايكروسافت پروژه ثبت خواهد گرديد با اين تفاوت كه مقدار آن بر خلاف زمان تقدم منفي وارد نمي‌شود ؛ در واقع ، مايكروسافت پروژه با مشاهده يا عدم مشاهده علامت منفي زمان تقدم را از زمان تاخر تمييز مي‌دهد .

مقدمه :

پيش از اين و در دو مقاله دوازده گام طلايی در ارزيابی دوره‌ای پروژه و نيز چالشهاي متعارف در مديريت پروژه و نكاتي در رفع آنها به بررسي راهكارهاي ممكن در برآوردن اهداف پروژه در چهارچوب مثلث پروژه (كيفيت ، هزينه و زمان) پرداخته‌ام ؛ اينك ، از زاويه‌اي متفاوت به ذكر اصولي ديگر از مديريت پروژه مي‌پردازم و بر اين باورم كه پايبندي بدانها شرط لازم و البته ناكافي در موفقيت پروژه به شمار مي‌آيد . بي‌ترديد ، قوانين ناگفته و نانوشته بي‌شماري در كاميابي پروژه‌ها موثرند كه تصور امكان گردآوري آنها در يك مقاله - كه حجم محدود و ظرفيت مشخصي دارد - ساده‌انگارانه بوده و اين آرمان ، تنها با اجماع انديشه‌هاي صاحبنظران مجرب و متخصص در قالب كتابي پرمايه و پرملاط امكان‌پذير خواهد بود ؛ ليكن ، آنچه در اين مجال بيان خواهم نمود اهم نكاتيست كه كاربردي‌ بودن آنها ، به كرات ، در عمل به اثبات رسيده است و بر مديران و كارشناسان پروژه‌ها بايسته است تا در جهت نيل به موفقيت در پروژه‌هاي خود ، از نكات ذيل غافل نمانند :

1- در هر شرايطي ، تمركز خويش را بر سه ركن موفقيت پروژه ( كيفيت ، هزينه و زمان) از دست ندهيد !

پيروزي در پروژه بستگي ‌به برقراري تعادل مناسبي بين سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتايج‌ كار در راستاي ارائه‌ سطح‌ مناسبي از خدمات به ‌مشتري دارد . پروژه در خدمت رضايتمندي مشتري است ، بنابراين سه ‌عامل مهم موردنظر او بايد در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبي بين آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پايان ‌رسد ،‌ نتايج مشخصات درخواستي را رعايت‌ كنند و دقيقا آنچه باشد كه او مي‌خواسته و در آخر اينكه پروژه قيمت ‌تمام‌شده‌ مناسبي داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معيني برايش تخصيص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بيانگر سه‌ عامل اساسي زمان ، كيفيت و هزينه هستند كه بين آنها تعادلي برقرار است و بيش از هر عضوي ، اين وظيفه مدير پروژه است كه تعادل مابين اين اهداف و نيز ، تمركز تيم اجرايي را بر اين اهداف مهم حفظ نمايد . 

2- از خاطر نبريد كه برنامه‌ريزي همه چيز يك پروژه است و در عين حال ، لازم‌التغيير .

شايد اين عنوان در برجسته نمودن اهميت برنامه‌ريزي پروژه ، كمي اغراق‌آميز به نظر آيد ؛ ليكن بايد دانست كه اغلب متون ، مقالات و كتب منتشره در حوزه مديريت پروژه بر اين حقيقت متفق‌القول بوده‌اند كه برنامه‌ريزي مهمترين فعاليتي است كه بر دوش مديريت پروژه نهاده شده و بي‌ترديد ، برخورداري از يك برنامه روشن با جزئيات مشخص كه در آن به اصول و قواعد برنامه‌ريزي پروژه توجه كافي مبذول گرديده باشد و در عين حال تمامي اركان پروژه را تحت پوشش خود قرار دهد ، ركن اساسي در موفقيت آتي پروژه است .

از سوي دگر ، در عمل و به هنگام پياده‌سازي مراحل برنامه‌ريزي شده ، همواره رخدادهايي حادث مي‌شوند كه ضرورت ايجاد تغييرات در برنامه پروژه را موجب مي‌گردند ؛ در اينگونه موارد مديريت پروژه بايد تغييرات لازم را در برنامه ايجاد نمايد تا قدرت و كارايي آن در جهت نيل به اهداف پروژه حفظ گردد ؛ از اينروست كه برنامه‌ريزي و برنامه‌ريزي مجدد جزئي چشمگير از زندگي انسانيست كه در مقام مديريت پروژه قرار گرفته است .  

3- احساسات و نيازهاي اعضاي تيم پروژه‌تان را درك كنيد و با آنها در اينگونه موارد ، ارتباط ايجاد كنيد .

پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاييست كه بايد با وجود محدوديتهاي زمان ، هزينه و منابع به انجام رسند ؛ لذا روند تكاملي آن نبايد منقطع گردد . اما در سوي ديگر ، هر يك از اعضاي تيم پروژه در زندگي خصوصي خود دغدغه‌ها و دل‌مشغوليهايي دارند كه ممكن است بر تمركز كاري و شغلي آنها تاثير منفي نهد . از اين رو ، يك مدير پروژه هوشيار در تعامل هميشگي با زيردستانش به سر مي‌برد و مي‌كوشد با مديريت بر قلبها ، تمركز تيم پروژه را بر ضرب‌الاجلها و محدوديتهاي پروژه حفظ نمايد .

4- به ياد داشته باشيد كه پروژه‌هاي موفق همواره چرخه حيات مناسبي داشته‌اند .

چرخه حيات پروژه نمايانگر مراحل اصلي و قدم‌هاي عمده در اجراي پروژه از شروع تا خاتمه آن مي‌باشد و به دو بخش عمده ذيل تفكيك مي‌شود :

1- مشخصات فعاليت‌هايي كه در هر مرحله از چرخه حيات پروژه و براي تكميل آن مي‌بايستي انجام شوند .

2- مشخصات نيروهايي كه براي تحقق اهداف هر مرحله ، درگير انجام فعاليت‌هاي آن مرحله مي‌گردند .

نيك مي‌دانيم كه مدلهاي كاري ، نظير مدل استاندارد ISD بهترين تضمين هستند در جهت اطمينان از آنكه استانداردهاي حرفه‌اي در برنامه پروژه گنجانده شده‌اند و مجموعه‌اي از بهترين فعاليتها آن را شكل مي‌دهند ؛ بكارگيري اينگونه مدلها نه تنها به حفظ كيفيت مي‌انجامد بلكه دوباره‌كاريها را نيز كاهش مي‌دهد . بنابراين در آن زماني كه به نظر مي‌رسد محدوديتهاي زماني و بودجه‌اي ما را به استفاده از ميانبرها تشويق مي‌كنند اين وظيفه مدير پروژه است كه بهترين چرخه حيات را براي پروژه تشخيص داده و از پياده‌سازي آن پشتيباني نمايد .

5- تمامي فعاليتهاي پروژه و اقلام قابل تحويل پروژه را همراه با جزئياتي دقيق و روشن به تصوير بكشيد .

مدير پروژه و تيمش بايد بتوانند تصويري ملموس از محصول نهايي پروژه را در ذهن تمامي نيروهاي پروژه ترسيم نمايند تا تلاشها در مسيري واحد و صحيح جهت گيرند . همواره از توضيحات مبهم خودداري كنيد و نكات لازم را كلمه به كلمه براي سايرين بازگو كنيد و حتي به صورت عكس يا تصوير درآوريد و آنگاه ببينيد كه چگونه همگي با شما همراهي خواهند نمود .

6- از ياد نبريد كه اقلام قابل تحويل پروژه بايد گام به گام ، قدم به قدم و با تقريب‌زنيهاي متوالي حاصل آيند .

هيچگاه در فراهم آوردن محصول نهايي پروژه شتاب ناآگاهانه به خرج ندهيد ؛ دوباره‌كاري ، همواره هزينه و ريسك بالايي با خود به همراه خواهد داشت و ايستادن دوباره پروژه بر دو پاي خود و آغاز نمودن مجدد از ابتدا ، هميشه امكان‌پذير نخواهد بود ؛ بنابراين ، مداوما بر آنچه پيش از اين به انجام رسيده است نگاهي بيفكنيد و ارزيابيهاي كنترلي را اعمال نماييد . از اين طريق ، مي‌توان اطمينان حاصل نمود كه محصول نهايي پروژه ، موفقيت‌آميز ، به بار خواهد نشست .

7- قطعيت اتمام پروژه نيازمند تصويب و تاييد حاميان پروژه است .

به خاطر بسپاريد كه تاييديه نهايي موفقيت پروژه و حصول اهداف تعيين‌شده در مورد محصول نهايي و اقلام قابل‌تحويل ، بر عهده سرمايه‌گذاران يا حاميان پروژه است . بنابراين يك استراتژي ساده اما كاملا كارا در پيش گيريد : پس از تكميل هر مرحله از پروژه ، فرد يا افرادي كه توانمندي رد خروجي پروژه و تقاضاي انجام دوباره كار دارند را براي تست نمودن و تاييد صحت انجام كار فرا خوانيد .

8- به خاطر بسپاريد كه موفقيت هر پروژه به تجزيه‌وتحليل كامل چرايي نياز به انجام پروژه بستگي مستقيم دارد .

گاهي پروژه‌اي به شما واگذار مي‌گردد كه لزوم اجراي آن و ميزان نياز به محصول نهايي و اقلام قابل تحويل پروژه ،‌ مستند و مشخص نيست . تحقيقات نشان داده‌اند كه هر اندازه اهميت احتياج به نتيجه پاياني پروژه ، واضحتر و اثبات‌شده تر باشد ، احتمال موفقيت پروژه نيز افزايش مي‌يابد . لذا پيش از آنكه براي اجراي پروژه – كه به منزله صرف منابع سازمانيست – قبول مسووليت كنيد اطمينان يابيد كه ماحصل نهايي آن يك نياز حتمي و لازم‌الحصول است .

9- در جهت انجام صحيح كارها ، با زمان مبارزه كنيد !

در گفتگو با مديران پروژه‌ها ، غالبا اين شكايت را از آنان مي‌شنويم كه : « هميشه براي ختم پروژه زمان داشته‌ايم ، اما اي كاش اولويت اول ، انجام صحيح كارها در يك زمان معين شده باشد نه پايان دادن به پروژه به هر قيمتي » . به خاطر داشته باشيد كه پروژه‌ها بايد از فرصت زماني مناسبي برخوردار باشند تا بتوان فعاليتها را در همان نخستين بار به درستي به انجام رساند . لذا در راه كسب فرصت براي اجراي صحيح كليه فعاليتها ، اين وظيفه شماست كه به حاميان پروژه و يا مديران مافوقتان توضيح دهيد كه چرا و چگونه زمان مي‌تواند بر كيفيت پروژه تاثير بگذارد .

10 – به ازاي مسووليتي كه داريد ، اختيار و قدرت اجرايي طلب كنيد !

يك مدير پروژه براي توفيق در وظايفش ، بايد آن از حداقلي از قدرت اجرايي و اختيار كاري بهره‌مند باشد كه با مسووليتش در تعادلي منطقي قرار گيرد ؛ برخورداري از اين اختيار در زمينه‌هايي چون چگونگي تامين و صرف منابع ، همكاري و تعامل با سيستم مديريتي سازمان و اخذ تصميمات حساس و سرنوشت‌ساز در موفقيت پروژه ،‌ اهميت افزونتري دارد .

11- از حاميان پروژه و صاحبان سرمايه بخواهيد مشاركتي فعال در روند پروژه داشته باشند و همانند مشترياني منفعل ، رفتار ننمايند .

اغلبا ، حاميان پروژه و صاحبان سرمايه ، حق تاييد نمودن تمام يا بخشي از محصول نهايي پروژه را براي خويش طلب مي‌كنند و اين البته حق قانوني آنان است ؛ مزيت اين واگذاري اختيار بدانها در اينست كه احساس مسووليتي ايجاد مي‌نمايد تا در مراحلي نظير گامهاي ابتدايي پروژه و تعريف خروجي آن ، گامهاي مياني پروژه و مروري بر آنچه تاكنون به انجام رسيده است و نيز در طول پروژه در جهت برقراري ارتباط مابين مدير پروژه و اعضاي SME و حتي برگزاري نشستهايي براي عموم سهامداران ، تيم پروژه را ياري بخشند .

12- بهترين تيم ممكن را گزينش كنيد و تمامي موانعي كه بر سر راه عملكرد اثربخش و كاراي آنان قرار مي گيرند را به كناري بزنيد .

گروهي از افراد ماهر ، شايسته و خوب سازماندهي‌شده ، لازمه‌ موفقيت پروژه است . تشكيل تيم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادي توسط مدير پروژه آغاز مي‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به ‌خصوص در مورد پروژه‌هاي بديع بايد به هوش و قدرت و سرعت يادگيري آنان بيش ‌از تجربه بها داد . افراد بايد توان كار كردن در تيم را داشته ‌باشند و به جايگاهي مناسب در تيم دست ‌يابند ؛ آنان بايد حين ‌كار تنها متوجه كار باشند و نه درگيريهاي شخصي . گاهي لازم ‌است افراد براي انجام درست كارشان آموزش‌ ببينند . افراد بايد بتوانند درطول مدت‌ زمان اجراي ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از اين‌روست كه مدير پروژه بايد راهكارهاي لازم براي افزايش انگيزه‌ اعضاي تيم پروژه‌اش را بداند .

هميشه انتخاب ماهترين و باكيفيت‌ترينها مي‌تواند بخشي از محدوديتهاي پروژه را جبران نمايد و اين از ارزش يك تيم كارآمد حكايت مي‌كند . براي تيم خود همانند وكيل‌مدافعي باشيد كه آنان را از عوامل بازدارنده داخلي و خارجي مصون نگاه مي‌دارد و زمينه و ابزار لازم براي بروز توانمنديها و استعدادهايشان فراهم مي‌سازد .

13- از مديريت رده بالاي سازمان پروژه بخواهيد تا اولويتها را تعيين نمايند .

امروزه در بسياري از سازمانها ، بهره‌گيري همزمان از نيروها در دو يا چندين پروژه به صورت امري كاملا متداول درآمده است ؛ در اينگونه موارد ، غالبا زماني فرا مي‌رسد كه در انتهاي چرخه حيات ، پروژه‌ها با كمبود منابع مواجه مي‌گردند . در واكنش به آن ، برخي سازمانها نهادي متشكل از مديران رده‌بالاي واحدهاي مختلف خود تشكيل داده‌اند تا در اين جمع ، پيرامون مسائل مهمي نظير ماموريتهاي كلي سازمان و استراتژي آن ،‌ معيارهاي انتخاب پروژه‌ها ، ميزان ساعات كاري منابع و تعيين پروژه‌هايي كه اجراي آنها اهميت و تقدم بيشتري برخوردار است تصميم گيري شود . بدين ترتيب ، مديريت رده بالاي سازمان رهبري لازم براي جلوگيري از همزماني ناكاراي پروژه‌ها را اعمال مي‌نمايد و اين ياريگريست براي مديريت پروژه كه بتواند با فراغ بال و آسودگي خيال ، به راهكارهاي موفقيت در اركان گوناگون پروژه تحت سرپرستي خود بينديشد .

نتيجه‌گيري :

در اين مقاله به تبيين سيزده نكته در راستاي مديريت پروژه موفق و موثر پرداخته و رعايت اصول ذيل را شرطي لازم و البته ناكافي براي پيروزي پروژه‌ها برشمرديم كه به اختصار عبارتند از :

1)      در هر شرايطي ، تمركز خويش را بر سه ركن موفقيت پروژه ( كيفيت ، هزينه و زمان) از دست ندهيد !

2)      از خاطر نبريد كه برنامه‌ريزي همه چيز يك پروژه است و در عين حال ، لازم‌التغيير .

3)      احساسات و نيازهاي اعضاي تيم پروژه‌تان را درك كنيد و با آنها در اينگونه موارد ، ارتباط ايجاد كنيد .

4)      به ياد داشته باشيد كه پروژه‌هاي موفق همواره چرخه حيات مناسبي داشته‌اند .

5)      تمامي فعاليتهاي پروژه و اقلام قابل تحويل پروژه را همراه با جزئياتي دقيق و روشن به تصوير بكشيد .

6)      از ياد نبريد كه اقلام قابل تحويل پروژه بايد گام به گام ، قدم به قدم و با تقريب‌زنيهاي متوالي حاصل آيند .

7)      قطعيت اتمام پروژه نيازمند تصويب و تاييد حاميان پروژه است .

8)      به خاطر بسپاريد كه موفقيت هر پروژه به تجزيه‌وتحليل كامل چرايي نياز به انجام پروژه بستگي مستقيم دارد .

9)      در جهت انجام صحيح كارها ، با زمان مبارزه كنيد !

10)   به ازاي مسووليتي كه داريد ، اختيار و قدرت اجرايي طلب كنيد !

11)   از حاميان پروژه و صاحبان سرمايه بخواهيد مشاركتي فعال در روند پروژه داشته باشند و همانند مشترياني منفعل ، رفتار ننمايند .

12)   بهترين تيم ممكن را گزينش كنيد و تمامي موانعي كه بر سر راه عملكرد اثربخش و كاراي آنان قرار مي گيرند را به كناري بزنيد .

13)   از مديريت رده بالاي سازمان پروژه بخواهيد تا اولويتها را تعيين نمايند .

مقدمه :

صرفنظر از اينكه شما به عنوان يك مدير پروژه[1] ، از چه ميزان تجربه و پيشينه كاري برخوردار هستيد ، پروژه‌ها توانمندي شما در بكارگيري دانش ، هنر و همچنين هر اندازه زيركي بالقوه‌ - براي پيشبرد امور - كه در وجودتان نهفته است را ، به مبارزه فرا مي‌خوانند .

در اين مقاله به ذكر سرچشمه تعدادي از چالشهاي فراروي مدير ، در طول پروسه مديريت پروژه - كه توانمنديهاي وي را در انجام وظايف و مسووليتهاي خويش به بوته آزمايش مي‌كشند – پرداخته و به بيان نكاتي در راستاي غلبه بر اين منابع ايجاد دشواري در مسير انجام صحيح پروژه ،  مبادرت خواهم ورزيد .

1-      ضرب‌الاجلهاي غيرواقعي[2] :

بسياري از مديران پروژه‌ها ،‌ همواره از اين حقيقت كه پروژه‌هايي كه به آنها واگذار مي‌شود ، داراي ضرب‌الاجلهاي از پيش تعيين‌شده هستند ، گلايه‌مندند . البته ، هميشه ضرب‌الاجلهاي مطلقي چون برآوردهاي خواسته شده يا رويدادهاي بازاريابي وجود دارند اما بسياري از تاريخهاي ختم يك فعاليت يا رويداد خاص ، به پارامترهايي گره خورده‌اند كه به محدوده پروژه[3] ، وابستگي چنداني ندارند ؛ به عنوان نمونه ، آيا شما بر اين عقيده‌ايد كه تعطيلات مديران و يا حتي چرخه بودجه[4] داراي چنين وابستگي مي‌باشند ؟!

در پروژه‌هايي كه محدوديتهاي زماني[5] مطلق ندارند ، مي‌توان راههايي براي كنترل برنامه زماني در مقابل تغيير در ضرب‌الاجلها ، اتخاذ نمود ؛ مديريت فشاري كه در نتيجه ضرب‌الاجلها و خروجي پروژه بر تيم پروژه و در راس آن مديريت پروژه وارد مي‌گردد ،‌ از اين جمله است ؛ اين امر ، از طريق برنامه‌ريزي خلاقانه[6] ، تجزيه‌وتحليل آلتوناتيوها[7] و ارتباطات حقيقي و صادقانه با مشتري يا مشتريان ، شدني خواهد بود ؛ در گام بعد و در مرحله‌اي فراتر ،‌ تعيين آنكه كداميك از ضرب‌الاجلها با اهداف سطوح بالاتري گره خورده‌اند و نيز ايجاد پيوند مابين برنامه پروژه موردنظر با برنامه‌ زماني ديگر پروژه‌هاي سازمان هم مي‌تواند در كاستن از استرس ناشي از سررسيد ضرب‌الاجلهاي غيرواقعي اثربخش واقع گردد .     

2-      پيدايش تغيير در محدوده پروژه :

يكي از قواعد مديريت پروژه آن است كه تغيير ، اجتناب‌ناپذير است ! اما آنچه كه ايجاد دشواري مي‌نمايد و لذا نبايد اجتناب‌ناپذير باشد ، تغييرات كنترل‌نشده است كه آن را به عنوان خزش در محدوده پروژه[8] مي‌شناسيم . يك مدير پروژه ، بايد هرگونه تقاضايي را به دقت مورد تجزيه‌وتحليل قرار دهد و سپس مابين تاثيرات ناشي از هر تغيير و آلترناتيوهاي موجود ، ارتباطي منطقي و مناسب برقرار نمايد .  

به خاطر داشته باشيد كه شما نمي‌توانيد تغييرات را به كلي ناديده بگيريد اما مي‌توانيد به مشتري يا مشترياني كه چشم‌انتظار محصول نهايي پروژه هستند بفهمانيد كه هرگونه تغييري ، چگونه برنامه زماني[9] ، هزينه ، محدوده و كيفيت پروژه را تحت تاثير قرار مي‌دهد .

3-      عدم موفقيت در مديريت ريسك پروژه[10] :

طرح اغلب پروژه‌ها داراي ليستي از ريسكهاي ممكن مي‌باشد ، اما غالبا ، آناليزها و برنامه‌ريزيهاي بيشتر انجام نمي‌پذيرند مگر تا زمانيكه در طول دوره اجراي پروژه ، رويدادي ناسازگار رخ بنمايد .

چنانچه تيم پروژه ريسكها را شناخته باشد ، اعضاي تيم مي‌توانند براحتي براي تعيين احتمال و تاثير رخداد هر ريسك اقدام نمايند ؛ اينجاست كه آنان مي‌توانند با بهره‌گيري از تجزيه‌وتحليل آلترناتيوها ، از حدوث آن پيشگيري كنند و يا از طريق استراتژيهاي مسكن[11] احتمال وقوع و/يا شدت تاثير آن را كاهش داده و يا حتي برنامه‌اي عكس‌العملي براي واكنش نشان دادن پس از رويدادن ريسك ، پيش‌بيني نمايند .

4-      تخصص ناكافي تيم پروژه :

دوستي مي‌گفت : در دسترس بودن يك فرد ، براي او يك مهارت به شما نمي‌‌آيد و نمي‌توان آن را در دايره تخصصها ارزيابي نمود ! متاسفانه ، اغلب پركارترين انسانها ،‌ تمايل دارند كه ماهرترينها نيز باشند ؛ اما حقيقت ممكن است چيز ديگري باشد !

به خاطر داشته باشيد كه تشخيص آنكه يكي از اعضا براي كار در تيم پروژه از تخصص كافي برخوردار نيست زماني دشوارتر مي‌گردد كه او ، خود هم نداند كه تا چه اندازه ناكارآمد است .

شايسته است در برخورد با تيم كاري پروژه ، توجه شما را به نكاتي جلب نمايم :  

4-1-            نخست آنكه ، هيچگاه كارگري را كه تلاش كرده وظيفه خود را به نحو مناسبي انجام دهد اما نتواسته ، سرزنش نكنيد ؛‌ به اين فكر كنيد كه شايد اين مشكل از آنجا ناشي شده باشد كه آموزش و هدايت مناسبي براي اينكه وي در موقعيت شغليش فرد مناسبي باشد به او داده نشده است .

4-2-            دوم آنكه ، به عنوان يك مدير پروژه ، سندي از تخصصهاي گوناگون موردنياز در پروژه تهيه كرده و سپس ، صادقانه ، مهارتهاي هر يك از اعضاي فعلي را با آنچه كه در سند خود ليست نموده ايد ، مقايسه كنيد . با انجام اين ارزيابي ، مدير پروژه مي‌تواند تيمش را از طريق آموزشهاي تكميلي مورد نياز ، به سوي صلاحيتهاي درخور و بايسته ، رهنمون نمايد .

5-  در نظر گرفته نشدن مشتري/مشتريان نهايي در طول دوره پروژه :

گاهي اوقات ، تيم پروژه تا اندازه‌اي بر روي عناصر داخلي پروژه (همانند فرايندهاي كاري ، ضرب‌الاجلها و ...) تمركز مي‌نمايد كه نتيجه آن ، تنها ، عدم اطلاع‌رساني و آگاه‌سازي مصرف‌كنندگان نهايي ، از فازهاي حساس و بحراني پروژه مي‌باشد ؛ براي پيشگيري از بروز چنين شكافهايي ، برگزاري تجمعات و جلسات برنامه‌ريزي شده با حضور مشتريان و مصرف كنندگان نهايي و آگاه نمودن آنان از وضعيت كنوني پروژه مفيد فايده خواهد بود . از سوي ديگر ، اينگونه همايشها براي جمع‌آوري اطلاعات موردنياز نيز مفيد خواهد بود و به تيم پروژه اطمينان خواهد بخشيد كه محصول نهايي ، انتظارات و توقعات مخاطبان را برآورده خواهد ساخت .

     6- عدم تبيين دقيق نگرش و اهداف پروژه :

متاسفانه اهداف موردنظر از اجراي پروژه‌ها ، هميشه به روشني تعريف نمي شوند ؛ در نتيجه ، ايجاد ارتباط مابين اين اهداف مبهم و اعضاي تيم پروژه به صورت يك فعاليت ناممكن درمي‌آيد ؛ غلبه بر اين ابهامات زماني دشوارتر مي‌گردد كه شخص مدير پروژه نيز ، راهنمايي مناسب و كافي را دريافت نكرده باشد .

در اينگونه موارد ، ابتدا تعيين نماييد كه كداميك از بخشهاي پروژه توسط عناصر درگير در پروژه به خوبي فهميده نشده‌اند و سپس از آنها بخواهيد بازخورهاي[12] خود را به شما ارائه دهند ؛ سپس نكات و سوالات مهمي كه از آنها متبادر مي‌شود را يادداشت كرده و مورد بررسي قرار دهيد . آن دسته از اسناد پروژه كه تاكنون آماده شده‌اند را مورد بازبيني مجدد قرار دهيد و اهداف و آرمانهايي كه در آنها اشاره شده‌اند را تا حد امكان ، روشنتر و ملموستر گردانيد .

موفقيت هر پروژه به اهداف استراتژيك ، مسير حركت و نگرش تمامي بخشهاي سازمان گره خورده‌ است ؛ ممكن است بتوان براي مشكلات اجراي پروژه ، دلايلي بي‌شمار برشمرد اما به نظر مي‌رسد كه راه‌حل غالبا به يك نقطه باز مي‌گردد : آفرينش ارتباطاتي موثر و سازمان‌يافته مابين تمامي اركان پروژه .

     7- ارتباطات بي‌اثر :

با پيشرفت تكنولوژي ديگر كمبودي براي جريان اطلاعات[13] وجود ندارد ؛ اما مشكل اينجاست كه اغلب اطلاعات مناسب و مرتبط در اختيار اعضاي پروژه قرار نمي گيرد . اين امر عمدتا از دو دليل ناشي مي‌شود :‌ يكي اينكه سازمان قادر به ايجاد ارتباطات كارا نبوده و ديگر اينكه ما هنوز نمي‌دانيم كه چه كسي يا چه چيزي در راه حصول هدف ، اثربخشي دارد . 

براي غلبه بر اين دشواري ، چراها ، چيستي‌ها ، چگونگيها و چه‌زمانيها را در پروژه ، به دقت مشخص كنيد و نمونه‌هايي از برنامه زماني ، صورت‌جلسات ، گزارشها و طرحها را ، متناسب با پروژه موردنظر خود بيابيد و با حتي بيافرينيد .

به خاطر داشته باشيد كه اگر چه خروجي پروژه ، هميشه منحصربفرد است اما برقراري ارتباطاتي خوب و موثر بايد به صورت يك عادت درآيد .

در اين مقاله ، به تبيين تعدادي از مهمترين چالشهاي پيش‌روي مديران پروژه پرداختيم ؛ اما بايد توجه نمود كه اين چالشها ، تنها منحصر به آنچه گفته شد نمي‌باشند و آنچه كه مدير پروژه در طول دوره اجراي پروژه با آن مواجه خواهد گشت بيش از اينها مي‌باشد ؛ اما عموميت هفت چالش ذكر شده در اين مجال بارها و بارها مورد تاييد قرار گرفته است و بايسته است تا مديران پروژه در كشورمان نيز بر روي راهكارهاي اثربخش مقابله با آنان در سازمان پروژه خويش ، هر چه بيشتر و بيشتر بينديشند .

يكي از متدهايي كه امروزه در سطح جهاني براي مديريت و كنترل هزينه و زمان پروژه‌ها مورد توجه و استفاده قرار مي‌گيرد ، مفهوم ارزش حاصله و مديريت ارزش حاصله[1] مي‌باشد . با بكارگيري اين مفهوم ، تيم مديريت پروژه مي‌تواند طرح پروژه خود را از نقطه‌نظر محدوديتهاي زماني و هزينه‌اي كنترل نموده و بدين وسيله از زيانهاي احتمالي بكاهد .

در كشور ما ايران ، مفهوم ارزش حاصله چندان مورد استقبال مديران پروژه قرار نگرفته و لذا مزاياي بكارگيري و پياده‌سازي آن ، بر اهل فن ، پوشيده مانده است . در اين مقاله به معرفي ارزش حاصله و نتايج بكارگيري مديريت ارزش حاصله در اجراي پروژه‌ها ، خواهم پرداخت :

همگي خوب مي‌دانيم كه عملكرد جاري ، بهترين شاخص براي عملكرد آتي به شمار مي‌آيد ؛ به اين معنا كه با ارزيابي آنچه تاكنون به انجام رسانيده‌ايم ، خواهيم توانست روند عملكرد آتي خود را پيش‌بيني نماييم . طبعا مديريت هزينه و زمان پروژه‌ها نيز از اين اصل مستثنا نيست و مطالعه روند[2] داده‌هاي زماني و هزينه‌اي ، پيش‌بيني سرريز شدن (افزوده گشتن مقدار واقعي[3] از مقدار پيش‌بيني شده[4]) هزينه پروژه و برنامه زماني پروژه را امكان‌پذير مي‌سازد . اين همان نقطه‌ايست كه ارزش حاصله بكار مي‌آيد و در واقع ، جامعترين تكنيك تجزيه و تحليل روند داده‌ها[5] ، روش ارزش حاصله است .

ارزش حاصله رويكرديست كه در آن ، شما برنامه پروژه را ، كار واقعي انجام‌شده را و ارزش كار تكميل‌شده را كنترل مي‌نماييد و از اين طريق مي‌توانيد اطمينان حاصل كنيد كه پروژه ، به خوبي ، در حال پيگيري و اجراست . به بياني بسيار ساده‌تر ، ارزش حاصله نشان مي‌دهد كه چه ميزاني از بودجه و زمان ، با توجه به كاري كه تاكنون به انجام رسيده ، صرف گرديده‌اند .

در ادامه به بررسي پنج تعريف ديگري كه از سوي مراجع معتبر ، از ارزش حاصله به عمل آمده است ، مي‌پردازيم :

تعريف نخست - تعريف Englert & Associates Inc :  

روشي براي اندازه‌گيري عملكرد پروژه ؛ اين روش ، كار پيش‌بيني‌شده را با آنچه كه واقعا به انجام رسيده ، مورد قياس قرار مي‌دهد تا تعيين گردد كه هزينه و برنامه زمان‌بندي پروژه ، مطابقه طرح پروژه ، پياده مي‌شوند يا خير .

تعريف دوم - تعريف Project Magazine :

متدولوژيي كه براي اندازه‌گيري و برقراري ارتباط مابين پيشرفت فيزيكي و واقعي پروژه ، با در نظر گرفتن ميزان كار تكميل‌ شده ، زمان صرف ‌شده و هزينه خرج شده براي همان كار ، مورد استفاده قرار مي‌گيرد .      

تعريف سوم - تعريف Micro Soft Project :

يك ميزان از هزينه كاري كه تا تاريخي خاص و اغلب تاريخ كنوني ، صرف گرديده است ؛ ارزش حاصله ، از هزينه‌هاي برآورد شده و كار واقعي انجام شده ، براي نشان دادن اينكه هزينه واقعي در چهارچوب بودجه پروژه صرف گرديده است يا خير ، استفاده مي‌نمايد .

تعريف چهارم - تعريف Field Operative :

كار فيزيكي انجام شده بعلاوه بودجه در نظر گرفته شده براي همان كار ؛ حاصل‌جمع هزينه‌هاي تصويبي برآورده شده (كه ممكن است هزينه‌هاي سرريز شدن را نيز شامل گردد) براي فعاليتها يا بخشي از فعاليتها ، كه در يك بازه زماني خاصي كامل گرديده‌اند .

تعريف پنجم - تعريف NASA :

يك سيستم تركيبي مديريت كنترل ، براي ارزيابي ، فهم و مقداريابي آنچه كه يك پيمانكار با صرف نمودن بودجه طرح ، به عمل مي‌آورد ؛ مديريت ارزش حاصله ، داده‌هايي عيني ، دقيق و بهنگام در جهت تصميم‌گيريهاي اثربخش ، براي مديريت پروژه به ارمغان مي‌آورد .

با مروري بر تعاريف فوق ، مي‌توان ديد مناسبي نسبت به مفهوم ارزش حاصله ،‌ حاصل نمود و چنانچه بخواهيم ساده‌ترين تعبير را ارائه دهيم بايد گفت كه ارزش حاصله - همانگونه كه از نامش بر مي‌آيد - ارزش حاصل شده از تكميل يك فعاليت را ، با زمان و هزينه‌اي كه پيش از اين ،‌ براي آن فعاليت برآورد نموده‌ايم ، مقايسه نموده و بازتابي از قدرت عملكردمان ارائه مي‌نمايد .

همانگونه كه مي‌دانيم يك مدير پروژه بايد محدوده پروژه[6] را همواره در نظر داشته باشد ، يك ساختار شكست كار[7] مناسب بيافريند و بر هر بسته كاري[8] ، بودجه‌اي را اختصاص دهد ، در پايينتر سطح ساختار شكست كار ؛ (بسته‌هاي كاري كه به پايينترين سطح ساختار شكست كار اطلاق مي‌گردد ، مجموعه‌اي از كوچكترين فعاليتهاي هر پروژه هستند كه محدوده كلي پروژه را شكل مي‌دهند .) و در مرحله آتي ، يك برنامه زمان‌بندي كه نشانگر تاريخ تقويمي تكميل و انجام كارهاست تنظيم نمايد ؛ اين برنامه ، برنامه مبناست كه ارزش برنامه‌ريزي‌شده[9] نيز نام دارد . اما لازم است تا عملكرد تيم پروژه ، در طول اجراي پروژه مورد ارزيابي و اندازه‌گيري قرار گيرد ؛ لذا به موازات آنكه هر بسته كاري كامل مي‌گردد ، با ارزش برنامه‌ريزي‌شده مورد قياس قرار مي‌گيرد تا نشان داده شود كه در مقايسه با برنامه ،  در عمل چه حاصل آمده است ؛ هر واريانسي كه در برنامه به چشم خورد ،‌ به عنوان انحراف زماني يا تقويمي ثبت و ضبط مي‌گردد .

دريافت نمودن هزينه‌هاي واقعي صرف شده در پروژه ، از واحد حسابداري سازمان ضروري است ؛ اين هزينه‌ها ، با ارزش حاصله مورد قياس قرار مي‌گيرند تا وضعيتهاي سرريز و يا عكس آن ، مشخص گردند .‌

بنابر آنچه گفته‌ايم ، ارزش حاصله يك راه عملي و هدفمند در جهت اندازه‌گيري عملكرد[10] و پيش‌بيني خروجيهاي آتي براي مدير پروژه به ارمغان مي‌آورد و در نتيجه او را قادر مي‌سازد تا با اطمينان بيشتري ، پيشرفتها را گزارش نموده و و هر گونه سرريزي از بودجه پيش‌بيني شده را زودتر از رخداد آن ، كشف كند . همگي اين عوامل در كنار يكديگر ، تيم مديريت را قادر مي‌سازد تا تصميمات مناسب را در قبال تخصيص[11] هزينه-زمان ، اخذ نمايد .

در پايان بايسته است تا مجددا اذعان نماييم كه عملكرد گذشته ، شاخص مناسبي براي عملكرد آتي به شمار مي‌آيد و به همين دليل است كه ارزش حاصله ، ابزار مناسبي براي پيش‌بيني خروجي پروژه‌ها در مواردي چون زمان تكميل كار ، هزينه تكميل كار و هزينه نهايي موردانتظار ، به شمار مي‌آيد . اميد داريم تا از اين تكنيك موثر و كارآمد - كه امروزه در سازمانها و واحدهاي مترقي دنيا كاربرد دارد - در كشور ما نيز بهره‌گيري مناسب آن به عمل آيد .

مقدمه :

چنانچه به تازگي پا به عرصه مديريت پروژه[1] نهاده‌ايد و بر آنيد كه سطح اطلاعات علمي و عملي خود را در اين باب افزايش دهيد ، احتمالا اين پرسش را از خود پرسيده‌ايد من كه در ابتداي اين راه پر پيچ‌وخم قرار دارم ، بايد از كجا شروع كنم ؟ بي‌ترديد آغاز هر اقدامي با سردرگمي‌هايي همراه است كه عدم بهره‌مندي از يك راهنماي مطمئن و متبحر ، زمان موفقيت شما را به تاخير خواهد انداخت ؛ لذا برآنم كه در اين نوشتار به معرفي هرمي تحت عنوان هرم حمايتي مديران تازه كار[2] در مديريت پروژه‌ها بپردازم ، بلكه راهگشاي مناسبي براي آناني باشد كه‌ از تجربه‌ كمتري برخوردارند . در ابتدا ، ذكر اين نكته ضروريست كه همانند مقاله پيشين ، معادل انگليسي واژه‌هاي كليدي مديريت پروژه را براي مرور هر چه بيشتر و كمك به يادگيري خوانندگان ، در انتها ذكر نموده‌ام .

براستي هرم حمايتي مديران تازه‌كار پروژه چيست ؟ اين هرم به چهار سطح تقسيم‌بندي شده است كه هر يك از اين سطوح معرف مرحله‌اي در فراگيري دانش مديريت پروژه مي‌باشند ؛ سطوح چهارگانه عبارتند از :

1-      فراگيري مفاهيم و اصلاحات كليدي[3] مديريت پروژه .

2-      كسب نگرش[4] و دانش عمومي مديريت پروژه .

3-      فراگيري اقدامات اساسي[5] در مديريت پروژه .

4-      راهبري دانسته‌ها .

اينك به تشريح جداگانه هركدام مي‌پردازم .

سطح نخست : فراگيري مفاهيم و اصلاحات كليدي مديريت پروژه

تا هنگاميكه آشنايي كامل با واژگان اساسي مديريت پروژه حاصل نكرده‌ باشيد و با تعريف دقيق پروژه و عناصر و اجزاي تشكيل‌دهنده آن آشنا نشده باشيد ، نخواهيد توانست گام آتي را در آموختن مباني مديريت پروژه استوار برداريد ؛ در اين سطح شما بايد در ذهن خود به سوالاتي پاسخ گوييد كه غالبا داراي قالب « ... چيست / چيستند ؟ »[6] و يا « ... كدامست / كدامند ؟ » مي‌باشند ؛ اين نوع پرسشها همانهايي هستند كه با پاسخ‌دهي كامل به آنها ، آگاهي جامعي از تعريف پروژه و زيرمجموعه‌هاي آن حاصل خواهيد نمود . نمونه‌هاي مهم پرسشهاي اين سطح را سوالات ذيل بدانيد :

1. پروژه چيست و داراي چه ويژگيها و مشخصاتي مي‌باشد ؟
2. اهميت پروژه‌ها در چيست ؟
3. انواع گوناگون پروژه‌ها كدامند ؟
4. مثلث پروژه را چه اضلاعي شكل مي‌دهند ؟
5. مديريت پروژه چيست و چه عواملي مديريت پروژه را از ساير حوزه‌هاي مديريتي متمايز مي‌نمايد ؟
6. دلايل توجه روزافزون به مديريت پروژه كدامند ؟
7. اركان يك سيستم مديريت پروژه چيستند ؟
8. رئوس مسووليتهاي يك مدير پروژه كدامند ؟
9. ساختارهاي سازماني متداول در پروژه‌ها كدامند ؟
10. فرايندهاي مديريت پروژه كدامند ؟
11. استانداردهاي مديريت پروژه كدامند ؟
12. حوزه‌هاي دانش مديريت پروژه كدامند ؟
13. مديريت ريسك[7] چيست ؟
14. روشهاي كاربردي در مديريت ريسك پروژه‌‌ها كدامند ؟
15. انواع روشهاي انتخاب پروژه كدامند ؟
16. ابزارهاي متداول برنامه‌ريزي و كنترل پروژه كدامند ؟
17. ساختار شكست كار[8] چيست ؟
18. نمودار گانت[9] چيست و چه مزايا و معايبي دارد ؟
19. روش مسير بحراني[10] چيست ؟
20. تكنيك ارزيابي و بازنگري پروژه[11] ، چگونه روشي است ؟
21.  مسير بحراني چيست ؟
22. برنامه‌ريزي شبكه‌اي برداري چيست و چه مزايايي دارد ؟
23. شناوري چيست و انواع گوناگون آن كدامند ؟
24. تكنيك ارزيابي و بازنگري گرافيكي[12] ، چگونه روشي است ؟
25. منابع پروژه[13] به چند دسته كلي تقسيم‌بندي مي‌شوند ؟
26. تخصيص منابع[14] به چه معناست ؟
27. تسطيح منابع[15] به چه معناست ؟
28.  اهميت مديريت هزينه پروژه در چيست ؟
29. روشهاي گوناگون تخمين هزينه كدامند و هر كدام چه مزايا و معايبي دارند ؟
30. شبيه‌سازي مونت‌كارلو چه كاربردي دارد ؟
31. منحني‌‌هاي يادگيري[16] چيستند و استفاده از منحني يادگيري در برآورد هزينه چه اهميتي دارد ؟
32. ارزش حاصله[17] چيست و در كدام مرحله از پروژه بكار مي‌رود ؟
33. مديريت كيفيت پروژه ، شامل چه جنبه‌هايي مي‌گردد ؟
34. هزينه كيفيت در پروژه به چه معناست ؟
35. بكارگيري مهندسي ارزش[18] چه تاثيري در پيشرفت پروژه دارد ؟
36. سيستم اطلاعات مديريت[19] پروژه چيست و سيستمهاي اطلاعاتي پروژه چه اهدافي را دنبال مي‌نمايند ؟
37. نرم افزارهاي كاربردي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه كدامند ؟

پرسشهاي بسيار ديگري را نيز مي‌توان در اين سطح مورد بررسي قرار داد ؛ با روشن شدن پاسخ اين سوالات در ذهن شما ، گام بلندي را در ابتداي كار آموختن مديريت پروژه بر خواهيد داشت تا بتوانيد در سطح دوم نگرش مناسبي نسبت به كليات دانش مديريت پروژه پيدا نماييد .

سطح دوم : كسب نگرش و دانش عمومي مديريت پروژه    

پس از يادگيري تعاريف اساسي ، اينك نوبت آن است كه ذهنيت روشني از كليات فعاليتهاي يك مدير پروژه حاصل نماييد . در اين سطح شما بايد در ذهن خود به سوالاتي پاسخ گوييد كه غالبا داراي قالب « چرا ... ؟ »[20] مي‌باشند ؛ نمونه‌هاي مهم پرسشهاي اين سطح را نيز ، سوالات ذيل بدانيد :

1. چرا پروژه‌ها – حتي پروژه‌هاي نسبتا مشابه - منحصربفرد هستند ؟
2. چرا تغيير در هر يك از اضلاع مثلث پروژه ( كيفيت ، هزينه و زمان ) بر دو ضلع ديگر تاثير مي‌نهد ؟
3. چرا اجراي موفق پروژه به برنامه‌ريزي دقيق ، وابستگي تام دارد ؟
4. چرا شخصيت ذاتي مديريت پروژه ، در كارايي وي تاثيرگذار است ؟
5. چرا انتخاب شكل سازماني مناسب ، در موفقيت پروژه نقشي اساسي ايفا مي‌نمايد ؟
6. چرا اغلب سازمانها ، به ساختارهاي مختلط سازماني گرايش نشان مي‌دهند ؟
7. چرا فعاليتهاي پروژه را بايد در قالب فازها[21] ، گروه‌بندي نمود ؟
8. چرا سازماندهي فازهاي پروژه ،‌ در قالب چرخه حيات[22] پروژه ضروري است ؟
9. چرا مديران پروژه ، بايد به مراحل اصلي اجراي پروژه ( آغازين[23] ، طرح و برنامه[24] ، اجرا[25] ، كنترل[26] و اختتاميه[27] ) در تمامي فازها پايبند باشند ؟
10. چرا پيشرفت كار پروژه ، اغلب در انتهاي چرخه حيات آن ، دچار افت مي‌گردد ؟
11. چرا انتخاب مناسبترين تكنيك در مديريت و برنامه‌ريزي زمان پروژه ، در موفقيت پروژه نقشي اساسي ايفا مي‌نمايد ؟
12. چرا نوسانات شديد استفاده از منابع ، در طول پروژه نامطلوب است ؟
13. چرا در اغلب پروژه‌ها ، هزينه‌هاي تخمين‌زده شده[28] با هزينه‌هاي واقعي[29] ، اختلاف چشمگيري دارند ؟
14. چرا مستندسازي[30] و ثبت اطلاعات در پايان پروژه ، امري ضروري به شمار مي‌رود ؟
15. چرا بكارگيري نرم‌افزارهاي كنترل پروژه ، در روند اجراي پروژه ، نقشي اساسي ايفا مي‌نمايد ؟

در اين سطح نيز ، پرسشهاي بسيار ديگري نيز وجود دارند كه شما مي‌توانيد با درگير كردن ذهن خود و مطالعات گسترده در منابع غني مديريت پروژه ، در صدد پاسخگويي بدانها برآييد ؛ به خاطر داشته باشيد كه هر چه دايره دانش شما شعاع بزرگتري داشته باشد ، استوانه موفقيت شما هم حجم ممكن بيشتري را از آن خود خواهد ساخت تا بتوانيد در سطح سوم ، با پشتوانه‌اي كافي ، به فراگيري اقدامات اساسي در مديريت پروژه بپردازيد .

سطح سوم : فراگيري اقدامات اساسي در مديريت پروژه

در اين سطح خواهيد آموخت كه به واقع چه بايد كرد ! بدين معنا كه كه يك مدير پروژه ، در عمل ، با چه آلترناتيوهايي روبرو خواهد بود ؛ سومين سطح از هرم حمايتي ، به پرسشهايي كه غالبا داراي قالب « چگونه مي‌توانم ... ؟‌ »[31] مي‌باشند ، مي‌پردازد . در حاليكه دو سطح نخستين ، چهارچوبي از اطلاعات و آگاهيهاي مقدماتي مديريت پروژه را به تصوير مي‌كشد ، سطح كنوني به شما مي‌گويد كه چگونه آستينهاتان را بالا بزنيد و آغاز به كار كنيد ! نمونه‌هاي مهم پرسشهاي اين سطح را ، سوالات ذيل بدانيد :

1. چگونه مي‌توانم به تصميم‌گيرندگان مافوق خود اثبات نمايم كه اجراي پروژه ضروريست و امكان‌پذيري[32] دارد ؟
2. چگونه مي‌توانم موافقتنامه آغاز پروژه را اخذ نمايم ؟
3. چگونه مي‌توانم با بيشترين دقت ممكن ، محدوده كلي پروژه‌ام[33] را تجزيه‌وتحليل ، سپس معرفي نمايم ؟
4. چگونه مي‌توانم فعاليتهاي پروژه[34] را تعريف كرده و ترتيب‌بخشي[35] نمايم ؟
5. چگونه مي‌توانم زمان لازم را براي پايان همه فعاليتهاي پروژه‌ام تخمين بزنم ؟
6. چگونه مي‌توانم هزينه لازم را براي پايان همه فعاليتهاي پروژه‌ام تخمين بزنم ؟
7. چگونه مي‌توانم منابع موردنياز را شناسايي كرده و به فعاليتهاي موجود ، اختصاص دهم ؟
8. چگونه مي‌توانم ساختار شكست كار پروژه‌ام را تنظيم نمايم ؟
9. چگونه مي‌توانم دياگرام شبكه‌اي[36] پروژه‌ام را تنظيم نمايم ؟
10. چگونه مي‌توانم برنامه زماني پروژه‌ام را تنظيم نمايم ؟
11. چگونه مي‌توانم برنامه‌اي براي بودجه و نحوه مصرف آن تنظيم نمايم ؟
12. چگونه مي‌توانم برنامه‌اي براي مديريت ريسك پروژه‌ام تنظيم نمايم ؟
13. چگونه مي‌توانم برنامه‌اي براي مديريت كيفيت پروژه‌ام تنظيم نمايم ؟
14. چگونه مي‌توانم اطمينان حاصل نمايم كه فعاليتهاي پروژه‌ام به خوبي در حال اجرا بوده و تحت كنترل مي‌باشند ؟
15. چگونه مي‌توانم فعاليتهاي پروژه‌ام را بسته و پروژه را به هنگام و در محدوده بودجه پيش‌بيني‌شده خاتمه دهم ؟

پاسخ پرسشهاي فوق و سوالات مشابه را چنانچه در آستين داشته باشيد ، آنگاه مي‌توانيد اطمينان حاصل كنيد كه آنچه بيش از هر چيز ديگري بدان نيازمنديد تجربه براي بكاربستن دانسته‌هاست ؛ به هنگام درگير شدن با پروژه است كه شما پاسخ پرسشهاي تازه‌اي را خواهيد يافت و آنچه را كه پيش از اين پاسخ داده بوديد بهتر درك خواهيد كرد ؛ پس اينك ، زمان راهبري دانسته‌هاست !

سطح چهارم : راهبري دانسته‌ها

ديگر نوبت آن رسيده كه به شما تبريك بگويم ؛ چرا كه در راس هرم قرار گرفته‌ايد و راه درازي را پيموده‌ايد ؛ اينك شما بايد آموخته هاي خود را بكار بنديد تا نقاط ضعف و قوت خود را بيش از پيش بازشناسيد ؛ به خاطر داشته باشيد كه پس از مديريت هر پروژه‌اي ، به پرسش ذيل به دقت پاسخ دهيد :

حال كه كوشيده‌ام تا مهارتها و ابزارهاي مديريتي را اعمال نمايم ، آيا به نتايجي كه مي‌بايد ، دست يافته‌ام ؟

اگر مي‌خواهيد يك مدير پروژه ايراني توانمند و كارا باشيد ، لازم است تا به همان اندازه در ارزيابي روند اجرا و مراحل تكميل پروژه خود ، قدرتمند و مقتدر عمل نماييد . در اين نوشتار ، به معرفي دوازده گام كليدي[1] از ميان آنچه كه يك مدير پروژه مي‌تواند در پروسه بازنگري پروژه‌اش ، بدانها بپردازد خواهم پرداخت ؛ توجه داشته باشيد كه مطالعه اين گامها ، حتي براي دفعات بيشمار ، اثربخشي نخواهد داشت مگر تا زمانيكه كه شما تصميم بگيريد تا آستينهاتان را بالا بزنيد !

مقدمه :

پس از آنكه برنامه پروژه[2] مورد تاييد قرار گرفت و در مسير اجراي آن گام نهاديد ، از گامهاي ذيل براي كنترل پيشبرد برنامه ياري جوييد ؛ بكوشيد براي هر پروژه‌اي كه تحت مديريت داريد ، حداقل هفته‌اي يك بار به مرور مواردي كه در ادامه خواهم گفت بپردازيد ؛ مگر آنكه نوع پروژه شما بگونه‌اي باشد كه نياز به ارزيابي و كنترل در بازه‌هاي زماني متفاوتي داشته باشد ؛ و اما گامهاي طلايي دوازده‌گانه :

گام نخست : محدوده پروژه[3] خود را مجددا براي خود تعريف نماييد .

ذهن و حافظه‌تان را نسبت به اهداف و محدوديتهاي پروژه بازيابي كنيد ؛ بويژه ، از اين نكته اطمينان حاصل نماييد كه تصوير روشني از ميزان ارتباطي كه بايد مابين نتايج موردانتظار شما از اجراي پروژه ، با هزينه‌ها ، كيفيت و ساير موارد اينچنيني در اين مرحله از پروسه وجود داشته باشد ، در ذهن داريد . هيچگاه از خاطر نبريد كه آرمانهاي اوليه شما چه بوده و اينك چه در دست داريد !

گام دوم : اقلام قابل تحويل[4] خود را بررسي نماييد .

وضعيت اقلام قابل تحويل پروژه را تجزيه و تحليل كنيد ؛ آيا نتايجي كه حاصل ‌آمده‌اند مطابق با برنامه پروژه بوده است ؟ اگر چنين است :

Ø       ليستي از معيارهاي كيفيتي كه براي كنترل كيفيت اقلام قابل تحويل در اين مرحله از پروژه ، بايستي در نظر گرفته شوند ، تهيه كنيد . شما به خوبي مي‌دانيد كه كارفرما از شما چه مي‌خواهد ، پس اجازه ندهيد چيزي غير از آن رخ دهد .

Ø       طرحهاي پيشنهادي[5] پيمانكاران و يا حتي قراردادهاي به ثبت رسيده را مجددا بررسي نماييد تا مطمئن شويد كه مي‌دانيد در اين مرحله از پروژه ، از آنان چه مي‌خواهيد .

Ø       به تمامي اقلام قابل تحويل پروژه سركشي كنيد ؛ گروههاي كاري ، بايد بدانند كه شما هميشه حاضر و ناظريد و همه چيز در كنترل شماست !

Ø       تصميم بگيريد كه آيا اقلام قابل تحويلي كه مورد بررسي قرار داده‌ايد را تاييد مي‌كنيد و يا نياز به دوباره‌كاري (كه به شدت مضر نيز هست) دارند .

گام سوم : برنامه زماني[6] پروژه را بررسي نماييد .

آيا مقاطع كليدي[7] ، تاريخهاي مهم و مسير بحراني پروژه ، در همان جايي هستند كه بايد باشند ؟

گام چهارم : واريانسها (انحرافات از برنامه) را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد .

شما بايستي مقادير تخميني[8] را با مقادير واقعي[9] در مقام مقايسه قرار دهيد :

Ø       آيا فعاليتها[10] از آنچه پيش از اين تخمين زده شده ، بيشتر به طول انجاميده‌اند ؟

Ø       آيا تعداد ساعات كاري منابع بيش از ميزان پيش‌بيني شده بوده است ؟

Ø       آيا هزينه‌هاي واقعي از هزينه‌هاي تخميني پيشي گرفته‌اند ؟

چنانچه واريانسهاي حاصله كوچكتر از آنند كه در برنامه پروژه ايجاد تغيير نمايند ، به آساني مرتفع مي‌شوند اما در غير اينصورت مي‌توانند محدوده پروژه را تغيير دهند و مشكلات اساسي ايجاد نمايند ، پس هر چه سريعتر اقدامات اصلاحي را در جهت كاهش آنها به كار بنديد ؛ نكته ريز ديگر اينكه : به دلايل ايجاد يك چنين واريانسهاي بزرگي فكر كنيد و به دنبال از بين بردنشان باشيد .

گام پنجم : تغييرات محدوده پروژه را مورد بررسي قرار دهيد .

Ø       تغييرات در محدوده پروژه را شناسايي كنيد ؛ عواملي چون تغييرات برنامه زماني ، هزينه‌ها و ...

Ø       تغييرات ايجاد شده را در صورت ضرورت ، مديريت و راهبري كنيد .

گام ششم : مشكلاتي كه سر باز كرده‌اند را ليست كنيد ، پيگيري كرده و از سر راه برداريد .

Ø       ليستي از مشكلاتي كه هنوز حل نشده‌اند تهيه نماييد و يا :

Ø       نگاهي به ليستي كه در ارزيابي پيشين تهيه كرده بوديد بيندازيد و براي حل مشكلات مطروحه در آن تلاش كنيد .

به خاطر داشته باشيد كه ساده‌ترين خراشها مي‌توانند روزي عفوني‌ترين زخمها باشند !

گام هفتم : ريسكهاي بالقوه پروژه را مورد بازنگري قرار دهيد .

Ø       چنانچه برنامه‌اي براي مديريت ريسك تهيه نموده‌ايد ، آن را به اجرا بگذاريد .

Ø       ليستي از فعاليتهاي تاثيرگذار بر ريسك پروژه را تهيه كرده و آنها را در ذهن خود پررنگتر نماييد .

گام هشتم : گزارشي از وضعيت كنوني پروژه تهيه نماييد .

يك مدير پروژه قدرتمند به كاغذپاره‌ها وابسته نيست اما به خوبي مي‌داند كه ثبت گزارشات از چه اهميت شاياني برخوردار است ؛ لذا :

Ø       با تيم پروژه خود صحبت كنيد و وضعيت پروژه را از منظر نگاه آنان ارزيابي كنيد ؛ توصيه مي‌كنم حتي از نظرات پايين‌ترين رده‌هاي كاري نيز غافل نمانيد !

Ø       صورت وضعيتي از پروژه تهيه كرده و آن را منتشر نماييد . فراموش نكنيد پاره‌اي از موارد را بهتر است همه بدانند !

گام نهم : به فعاليتهايي كه مي‌توان خاتمه بخشيد ، بينديشيد .

گاه در طول اجراي پروژه ، ممكن است به فعاليتهايي برخورد كنيد كه انجام آنها بر پروژه كوچكترين تاثيري ندارند ؛ يا حتي نه ، به فعاليتهاي موثري برخورد كنيد كه زمان اجراي آنها ديگر خاتمه يافته ؛ پس :

Ø       از خود بپرسيد كه كداميك از فعاليتها را مي‌توانيد ببنديد و يا كداميك از اقلام قابل تحويل را مي‌توانيد تاييد و واگذار نماييد .

Ø       در صورت نياز ، فرمهاي پايان كار را تهيه و امضا كنيد .

گام دهم : آيا اينك زمان خاتمه پروژه است ؟

در طي مراحل دوره‌اي ارزيابي پروژه ، تنها يك بار پاسخ اين پرسش مثبت خواهد بود و آن يك بار هم در انتهاي پروژه است ؛ اگر چنين بود پس خسته نباشيد اما هنوز كارتان پايان نگرفته است ! زيرا :

گام يازدهم : ليستي تهيه كنيد از درسهاي جديدي كه در اين اجراي اين پروژه فرا گرفته‌ايد .

هر پروژه جديد يعني شرايط جديد و طبيعتا درسهاي جديد ؛ گرچه بسياري از اين نكات ، در ناخودآگاهتان ثبت خواهند شد اما از ثبت نمودن آنها در دنياي واقعي غافل نشويد ؛ اين درسها نه تنها براي شما و سازمان شما ، كه براي سايرين نيز روزي مفيد خواهند بود .

گام دوازدهم (پاياني) : چك‌ليستهاي ارزيابي را تكميل كنيد .

به شما توصيه مي‌كنم چك‌ليستهايي براي ارزيابي كليه اركان درگير در پروژه تهيه كنيد و با تكميل آنها ، آرشيوي كامل از عملكرد سازمان و يا واحد صنعتي خود برجاي بگذاريد .

حال زمان آن است كه مي‌توانيد اندكي آرام بگيريد ؛ اما تنها تا شروع پروژه‌اي ديگر و دنيايي از تلاشي ديگر ...